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贝佐斯股东信全文:亚马逊或发生数十亿级美元的失败

宏观经济   华尔街见闻 ·  2019-04-12 14:06:25 浏览量:836

亚马逊CEO贝佐斯今日致信股东,称亚马逊将偶尔发生数十亿美元的失败。在这封离婚后的第一封致股东信中,他指出,亚马逊曾经开发的Fire智能手机已经失败,但这些经验被用于智能音箱上,让Echo大获成功。此外,Bezos还呼吁零售业的竞争对手提高员工工资。去年,亚马逊将全美员工最低时薪上调至15美元。


此外,Bezos在信中提到,亚马逊自营业务从1999年的16亿美元增加到去年的1170亿美元。复合年增长率为25%。同时,亚马逊第三方销售额已从1亿美元增长到1600亿美元 - 复合年增长率为52%。而eBay在此期间的商品销售总额增长率为20%,从28亿美元增长到950亿美元。


eBay今日躺枪,股价下跌3.88%。



以下为Bezos信件全文。


致股东们:


在过去20年,发生了一些奇怪但却相当了不起的事情。我们先看一下这些数字:

1999: 3%

2000: 3%

2001: 6%

2002: 17%

2003: 22%

2004: 25%

2005: 28%

2006: 28%

2007: 29%

2008: 30%

2009: 31%

2010: 34%

2011: 38%

2012: 42%

2013: 46%

2014: 49%

2015: 51%

2016: 54%

2017: 56%

2018: 58%

这些百分比代表的是,在亚马逊平台上独立第三方卖家总销售额的占比,他们绝大多数是中小型企业,这个比例从3%一路提高到了58%。更直白一点可以这样说:


第三方卖家正在踹我们自营业务的屁股,而且踹的很重。


事实上这个结果的出现并不容易,因为在那期间我们的自营业务也在快速增长,从1999年的16亿美元增长到了去年的1170亿美元,年化复合增长率为25%。但与此同时,第三方卖家销售额则从1亿美元增长到1600亿美元,年化复合增长率达到52%。


如果要拿个其他标杆做对比,eBay同期的年化复合增长率为20%,销售额从28亿美元增长到了950亿美元。


为什么第三方卖家在亚马逊上的销售成绩,会好于他们在eBay上的表现?为什么和亚马逊高度组织化的自营业务相比,他们能够实现远高于我们的增速?这个问题并没有标准答案,但是在我们看来,有一点极其重要:


在亚马逊平台上,我们投资于自己所能想到的最好的销售工具,并提供给他们使用,这对于第三方卖家同我们的自营业务展开竞争提供了很大帮助。


这种工具非常多,包括帮助卖家管理库存的、处理支付的、追踪物流的、生成报告的以及进行跨境销售的,而且每年我们都会持续增加新的工具。不过其中至关重要的则是亚马逊物流(Fulfillment by Amazon)和Prime会员计划,这两大工具显著改善了消费者在第三方卖家的购物体验。


从这两大工具所取得的巨大成功来看,现在大多数人也很难理解我们当时推出这些功能时是有多么激进。那个时候我们进行了很多的内部讨论,最终还是冒着巨大的财务风险在这两大工具上进行了投资。随后我们试验不同的想法并迭代,持续大力予以投资。


当时我们也无法确定,这两大工具最终会是什么样子,更别提能否取得成功了,但是最终还是在直觉的驱使中向前,在乐观的期待中成长。


直觉、好奇以及停下来思考的力量


在亚马逊问世的很早期阶段,我们就清楚的知道,我们希望打造一个创造者文化——这种创造者会保持好奇心,并勇于探索。他们喜爱发明,即便在成为专家之后,他们依然能保持初学者的心态。他们对我们处理事情的看法,正是如今我们所采取的方式。


这种创造者思维帮助我们接触到那些很大的、难以应对的机会,也让我们确信成功能够从迭代中实现:发明、上线、再发明、再上线、从头再来、优化、重复,周而复始。他们知道,成功之路从来都不是直线。

有时(实际上可以说经常),你很清楚你要走向何方,也可以做到很有效率,制定一个计划然后执行就行了。相比之下,停下来思考并不能算得上高效,但是这也不是随机而为,而是在预感、本能、直觉和好奇的驱动下,深深的相信这给客户带来的好处足够大,大到即便我们看起来有点混乱或者不务正业也要去做。


停下来思考是对效率进行再平衡的关键,这两者你都需要掌握。巨大的发现——那些非线性的成果,都很有可能需要停下来思考才能获得。


在AWS的数百万客户中,既有创业公司,也有大型企业,既有政府机构,也有非营利组织,他们都在追求为自己的终端用户打造更好的体验。我们花费了大量时间思考,这些组织需要什么,他们内部的人需要什么,包括开发者、开发管理员、运营经理、首席信息官、首席数字官、首席信息安全官等等。


我们在AWS的成果,很多都是基于听取客户需求实现。询问客户需要什么,这至关重要,要仔细听取他们的回答,并制定计划全面快速的提供方案(商业中速度很重要)。


没有一家企业能在不对客户采取这种态度的情况下繁荣发展,而只做到这些还不够,至关重要的细节可能是那些客户自己都不知道要问的东西。我们必须要替他们去发明,需要靠自己的想象力去尝试哪些东西可以实现。


AWS业务本身其实就是一个很好的例子,没人提出要求说需要AWS,没有一个人提过。但结果却是,人们急需AWS这种服务,只不过自己没有意识到而已。


出于好奇,我们凭直觉承担了一些必要的财务风险,然后就开始动工,并在推进过程中不断优化、试验以及无数次迭代。


在AWS业务内部,这种情况也很多次的一再出现。比如,我们发明了DynamoDB这个高度可扩展、低延迟的云数据库,现在有数千个AWS客户使用。


在仔细听取客户反馈方面,我们从公司那里得知,他们受到自己所使用的商用数据库的很大限制,几十年来一直对自己的数据库供应商不满,但是这些服务又非常昂贵,专有性很强,有很高的粘性,而且授权协议也存在惩罚性条款。


于是我们花费了数年时间打造自己的数据库引擎——Amazon Aurora,这是一个与MySQL以及PostgreSQL兼容的服务,同时在可用性和耐久性上和商用引擎一样,甚至更好,费用只有他们的十分之一。在它取得成功时,我们一点都不意外。


但我们也对专业工作负载的专用数据库持乐观态度。在过去的20到30年中,公司使用关系数据库运行大部分工作负载。开发人员对关系数据库的广泛熟悉使这项技术成为最佳选择,即使它不理想。虽然次优,但数据集大小通常足够小,可接受的查询延迟足够长,您可以使其工作。但是今天,许多应用程序存储了大量的数据 - 太字节和千兆字节。应用程序的要求已经改变。现代应用程序正在推动对低延迟,实时处理以及每秒处理数百万个请求的能力的需求。它不仅仅是像DynamoDB这样的键值存储,还包括Amazon ElastiCache等内存数据库,Amazon Timestream等时间序列数据库,以及Amazon Quantum Ledger数据库等分类账解决方案 - 适合正确工作的合适工具可以节省资金并使您的产品得以实现市场更快。


我们也正在积极帮助公司利用机器学习。我们已经在这方面工作了很长时间,并且,与其他重要的进展一样,我们最初尝试将我们早期的一些内部机器学习工具外部化是失败的。经过多年的漫游 - 实验,迭代和改进,以及来自客户的宝贵见解 - 使我们能够找到仅在18个月前推出的SageMaker。 SageMaker消除了机器学习过程中每个步骤的繁重,复杂性和猜测 - 使AI民主化。如今,成千上万的客户正在使用SageMaker在AWS之上构建机器学习模型。我们继续加强服务,包括增加新的强化学习能力。强化学习有着陡峭的学习曲线和许多活动部分,直到现在,除了资金最充足的技术组织之外,其他所有部分都远远超出了它。如果没有好奇心的文化以及愿意代表客户尝试全新的事物,这一切都不可能实现。客户正在响应以客户为中心的徘徊和倾听 - 现在,AWS已经实现了300亿美元的年度运营业务并且增长迅速。


想象不可能


亚马逊今天仍然是全球零售业的小型企业。我们代表零售市场的低个位数百分比,而且我们经营的每个国家都有更大的零售商。这主要是因为近90%的零售业仍然在实体商店中。多年来,我们一直在考虑如何为实体店中的客户提供服务,但我们认为我们首先需要发明能够真正让客户满意的环境。通过亚马逊Go,我们有一个清晰的愿景。摆脱实体零售最糟糕的事情:结账线。没有人喜欢排队等候。相反,我们想象一个商店,你可以走进去,拿起你想要的东西,然后离开。


到达那里很难。技术上很难。它需要全世界数百名智能,专注的计算机科学家和工程师的努力。我们必须设计和构建我们自己的专有相机和架子,并发明新的计算机视觉算法,包括将来自数百个合作相机的图像拼接在一起的能力。而且我们必须以一种技术运作良好的方式来实现它,它简单地退回到背景中,看不见。奖励一直是客户的回应,他们将在亚马逊Go购物的体验描述为“神奇的”。我们现在在芝加哥,旧金山和西雅图拥有10家商店,并对未来感到兴奋。


失败也需要规模


随着公司的发展,一切都需要扩大规模,包括失败实验的规模。如果你的失败的规模没有增长,你就不会发明一个可以移动针的东西。如果偶尔有数十亿美元的失败,亚马逊将以适当的规模为我们规模的公司进行试验。当然,我们不会随意进行这样的实验。我们将努力使他们做出好的赌注,但并非所有好的赌注都会最终获得回报。这种大规模的风险承担是我们作为大公司可以为我们的客户和社会提供的服务的一部分。对于股东来说,好消息是,一次大赢的赌注不止可以弥补许多输家的成本。


Fire手机和Echo的开发大约在同一时间开始。虽然Fire手机失败了,但我们能够通过我们的学习(以及开发人员),加快构建Echo和Alexa。 


Echo和Alexa的愿景受到了星际迷航计算机的启发。这个想法也起源于我们多年来一直在建设和徘徊的另外两个领域:机器学习和云计算。从亚马逊早期开始,机器学习是我们产品推荐的重要组成部分,AWS为我们提供了云端功能的前排座位。经过多年的发展,Echo于2014年首次亮相,由居住在AWS云中的Alexa提供支持。


没有客户要求Echo。这绝对是我们徘徊。市场研究没有帮助。如果你在2013年去过一位顾客并且说“你想在你的厨房里放一个黑色的,永远在线的圆筒,大小与品客薯片一样,你可以和他们交谈并提出问题,这也会打开你的灯光并播放音乐“我向你保证他们会奇怪地看着你说”不,谢谢你。“


自第一代Echo以来,客户已经购买了超过1亿台支持Alexa的设备。去年,我们将Alexa理解请求和回答问题的能力提高了20%以上,同时增加了数十亿的事实,使Alexa比以往任何时候都更有知识。开发人员将Alexa技能的数量翻了一番,达到80000以上,与2017年相比,2018年客户对Alexa的数量增加了数十亿次。与2018年Alexa内置的设备数量相比增加了一倍多。现在有超过150种不同的产品内置Alexa,从耳机和PC到汽车和智能家居设备。还有更多!


最后一件事。正如我在20多年前的第一份股东信中所说,我们的重点是雇佣和留住能够像业主一样思考的多才多艺的员工。实现这一目标需要对我们的员工进行投资,而且,与亚马逊的许多其他事情一样,我们不仅使用分析,还使用直觉和内心来寻找前进的方向。


去年,我们将全美所有全职,兼职,临时和季节性员工的最低工资提高到每小时15美元。这项工资上涨使超过250,000名亚马逊员工以及超过100,000名季节性员工受益。去年假期在全国各地的亚马逊网站工作。我们坚信,当我们投资于员工时,这将有利于我们的业务。但这不是推动决定的原因。我们一直提供有竞争力的工资。但我们认为是时候领导 - 提供超出竞争力的工资。我们这样做是因为它似乎是正确的做法。

今天,我挑战我们的顶级零售竞争对手(你知道你是谁!),以匹配我们的员工福利和15美元的最低工资。做吧!更好的是,去16美元,然后向我们发出挑战。这是一种有益于每个人的竞争。


我们为员工介绍的许多其他计划都兼顾理性和感性。我在职业选择计划之前已经提到过,该计划向合格的学习领域的证书或文凭支付高达95%的学费和费用。我们的员工需要职业生涯,即使这些职业将他们带离亚马逊。现在已有超过16000名员工利用该计划,该计划将继续增长。同样,我们的职业技能计划每小时培训关键工作技能,如简历写作,如何有效沟通和计算机基础知识。去年10月,为了履行这些承诺,我们签署了总统对美国工人的承诺,并宣布我们将通过我们的创新培训计划提高50,000名美国员工的工资。


我们的投资不仅限于现有员工,甚至不限于现在。为了培训明天的员工队伍,我们承诺提供5000万美元,包括通过我们最近宣布的亚马逊未来工程师计划,支持全国各地的小学,高中和大学学生的STEM和CS教育,特别注重吸引更多女孩和少数族裔对这些职业的兴趣。我们还继续利用退伍军人的优秀才能。我们正在努力履行我们在2021年之前雇用25,000名退伍军人和军人配偶的承诺。通过亚马逊技术退伍军人学徒计划,我们为云计算等领域的退伍军人提供在职培训。


非常感谢我们的客户,让我们为您提供服务,同时始终挑战我们做得更好,为我们的股东提供持续的支持,以及我们全体员工的辛勤工作和开拓精神。亚马逊各地的团队都在倾听客户的声音,并代表他们徘徊!


和往常一样,我附上1997年原始信件的副本。我们仍处在创业的第一天。


此致


Jeffrey P. Bezos

创始人兼首席执行官

亚马逊公司

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